最近有朋友跟我吐槽，他被夹在了直属领导和跨级领导中间，左右为难。 上周内部会，小b请假，A代参会。 结果大b当着几个人的面说： “小b总想把自己系统弄得很重要，这个思路是错的，完全没必要” A说，他当时脑子“嗡”的一下。 会议结束后，大b向A说：把会议内容，向小b传达一下。 来看看这个情境： 朋友A在技术团队，牵头某专项任务的执行，向直属领导小boss汇报；小boss向部门总大boss汇报。 但是呢，在这个专项的执行方向上，小b和大b的倾向有很大不同，甚至是相反，专项任务年底前要完成，决策迟迟定不了，就不能有效推进。朋友非常着急。 这个场景，其实也比较普遍，执行层面因为面临时间和资源压力，是希望快速推动的，可是决策层面迟迟不能确定。并且大b在一些场合，明确向A说了，不认可小b的倾向。 怎么办呢？ 先来看权责结构： 专项任务，是公司发起的，年底前必须完成的。 部门总大b对公司负责，团队总小b对部门负责，朋友A对团队专项负责。 决策层：大b,小b 执行层：A及团队成员 再来看看A的位置： A处于决策层和执行层的中间，是承上启下的位置。对上，贴近决策层，对下，贴近执行层。 A这时候就有点儿五味杂陈了。如实向小b传达，那岂不是向小b说明，A知道了两各boss的嫌隙？A要站队吗？要表达对某一个b的支持吗？ A虽然没有决策权，但是又离决策层最近，也最容易受决策层影响。同时，A还要推动专项执行过程，如果决策迟迟定不下来，启动就会延迟，最终完不成怎么办？ 就算能完成，如果需要加班赶工，团队其他成员又会对A啥看法？ 朋友A陷入了深深的纠结与焦虑。 合适的应对方式： 中立：不站队。只把会议中的事实，传到给小b，至于大b表达的不认可，则没必要。尽量推动两位boss直接对话。 决策：完全交给两位领导，自己可以给方案，让两位领导挑。 执行：把任务分解，压实到团队每一个人身上，自己是牵头、协调资源，但是自己不要做保姆。让团队成员找A来寻求支持，而不是每天追屁股后面，适当时候提示风险。 风险提示：通过日报、周报等方式，向小b提示进展风险，推动决策。 #职场生存法则 #中层夹心饼干